Waarom komen cijfers pas in beweging als mensen in beweging komen?

Maandagochtend was hij weer op kantoor in Nederland en zag hij duidelijk dat na het laatste rapport van een van de meest gerenommeerde consultancybureaus van het land er eigenlijk nog geen grammetje beweging was gekomen in zijn organisatie. Al die wijze woorden die hij vorige week hoorde in de Verenigde Staten moesten omgezet worden in actie. ‘Maar hoe starten we een interne verbouwing terwijl de winkel open blijft?’

Dat is het fundamentele probleem van bijna elke organisatie in transitie. Je weet dat er iets moet gebeuren en je weet misschien ook al wat er moet gebeuren. Maar hoe krijg je dit voor elkaar zonder je huidige werkzaamheden op een tweede plan te zetten? Leuk dat het plan van aanpak klopt in de bestuurskamer waarbij iedereen instemt, maar zodra je de deur uitloopt en de werkvloer opstapt, verdwijnt dat plan als sneeuw voor de zon.

De vraag is: hoe kom je van A naar B en aan welke knoppen kan je het best draaien en wanneer?

De afstand tussen het rapport en de werkvloer

Barack Obama omschreef ooit: “Ik zie op elk niveau mensen die fantastisch zijn in het omschrijven van problemen, die heel vernuftig kunnen uitleggen waarom iets misging of waarom het niet opgelost kan worden.” Maar wat hij zocht en wat de general manager die in Orlando was ook zoekt, is degene die zijn hand opsteekt en zegt: “Laat mij dit maar regelen.”

Het verschil tussen die twee is actie. Adviseurs analyseren de afstand en het probleem. Aanpakkers overbruggen de afstand door het probleem te erkennen en hun focus te leggen op de oplossing.

Dat hoor ik vaak. En het klopt deels hoor. Wanneer je een plan presenteert voor de organisatie, knikken veel mensen instemmend. Maar instemmen is niet hetzelfde als een plan intern dragen. Je kunt een prachtig nieuw proces bedenken om bijvoorbeeld de supply chain te versnellen. Volgens het model kan het de doorlooptijd met misschien wel twintig procent verminderen. Maar loop eens rond op de werkvloer of ga in gesprek met je managers en medewerkers om te begrijpen hoeveel mensen nog stiekem via het oude proces en met het oude systeem werken? Mensen zijn gewoontedieren en elke verandering brengt natuurlijke weerstand met zich mee. Niet om flauw te doen, of tegen te zijn, maar gewoon om mentale energie te besparen. Het oude is bekend en het nieuwe is misschien zelfs eng of onduidelijk.

Ga in gesprek met de mensen die vooraan staan en het echte werk moeten doen. Luister naar hun opmerkingen en pas de structuur die je voor je ziet aan op hun realiteit. Daarmee zet je de eerste stap en verander je het ritme van je organisatie. Met de mensen die je al aan boord hebt.

Focus op de mens is geen theekrans

Denk je nu: ‘dat klinkt best zacht, dat focus op de mens’. Dat is een misvatting. Ik zie het als een harde voorwaarde voor succes. Het verschil tussen een plan en resultaat is actie. En die actie ligt vaak niet bij jou in de bestuurskamer. Mensgericht werken betekent luisteren naar het klagen tijdens een klaagkwartier dat je organiseert. Zorgen dat mensen zich gehoord voelen.

• Op welke niveaus zit de weerstand?
• Willen ze meer betrokken worden?
• Weten zij iets dat jij nog niet weet?
• Wat hebben zij nodig om de transitie te omarmen?
• Wat hebben zij nodig om enthousiast hierover te praten zonder dat zij dit opgelegd krijgen?

Dat is focus op de mens.

Organisatie in transitie begint bij de realiteit

Jij bepaalt de richting vanuit de bestuurskamer op basis van de informatie die je ophaalt op de werkvloer. Om ervoor te zorgen dat de operatie ook daadwerkelijk in beweging komt kan je het ritme volgen van de volgende stappen:

1. Begin met luisteren naar de pijn van je mensen.
2. Kijk onder de motorkap naar de data en het gedrag van je mensen.
3. Maak het uitvoeringsplan klein genoeg om elke actie af te kunnen vinken. Wie doet wat en wanneer. Die duidelijkheid geeft focus en motivatie om in actie te komen.
4. Zorg dat de operationele verantwoordelijkheid overal zichtbaar wordt en vier het gedrag waar je naar op zoek bent en waar je meer van wilt zien.
5. Maak het nieuwe gedrag de norm en zorg dat deze uitvoering als routine aanvoelt.

‘Ik kan er niet nog een externe bij hebben’

Transitie is meer dan een papieren document met ambitie. Een strategie dekt de eerste tien tot twintig procent. Het overige deel is met je voeten in de modder staan. De afstand dichten tussen de theorie uit Orlando en de realiteit in het warehouse in Europa, dat is de kunst. De cijfers van je organisatie bewegen pas, wanneer je mensen in beweging komen.

Ga deze week eens een uur lang met iemand mee. Loop mee zonder oordeel en probeer enkel te begrijpen wat er moet gebeuren voor die persoon. Vraag wat hem of haar het meeste in de weg zit en luister zonder het antwoord direct te geven. Zeg niks over strategie of jouw achterliggende plan. Grote kans dat je iets ontdekt waar je de volgende dag mee aan de slag kan.